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    大型工程

    沃爾瑪投資有限公司中國總部

    日期:2016-09-18來源:深圳市百納建筑裝飾材料有限公司瀏覽次數:0次

       沃爾瑪百貨有限公司,即沃爾瑪公司(WalMart Inc.)(NYSEWMT),是一家美國的世界性連鎖企業,以營業額計算為全球的公司,其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。

       沃爾瑪主要涉足零售業,是世界上雇員的企業,連續4年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店,分布于全球15個。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

    2013年11月25日,任命國際業務部主管董明倫(Doug McMillon)接任杜克(Mike Duke)為沃爾瑪總裁兼首席執行官,該任命從2014年2月1日起正式生效。 [1] 

    2014年12月11日,海外媒體稱沃爾瑪將關閉約30%的中國門店。沃爾瑪12月2日對中國區管理層以重組進行了裁員。 [2] 2014年12月沃爾瑪非常重視對其公司不當行為的指控。 [3] 

    2016年6月29日,沃爾瑪表示將向美國所有消費者開放兩日達免費送貨服務,這是沃爾瑪在這一服務上的再一次拓展。 [4] 北京時間2016年7月20日晚與全球同步發布了最新的《財富》世界500強排行榜 [5]  。2017年6月7日發布的2017年《財富》美國500強排行榜,沃爾瑪連續第五年蟬聯榜首。2017年7月20日發布的《財富》世界500強排行榜,沃爾瑪連續四年一位。


    沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過五十多年 [8]  的發展,沃爾瑪公司已經成為美國的私人雇主和世界上的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國開設了超過10,000家商場,下設69個品牌,全球員工總數220多萬人,每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次 [9]  

    郭峰Walmart

    1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業之一。據19945月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達6734億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名位的西爾斯Sears),雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長,并創造了零售業的一項世界紀錄,實現年銷售額936億美元,在《財富》雜志95美國企業排行榜上名列第四。事實上,沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今,沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店,469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非哥斯達黎加危地馬拉洪都拉斯薩爾瓦多尼加拉瓜14個國。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展,不得不說是零售業的一個奇跡。

    2011年,沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2014年,沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首。沃爾瑪連續三年排一,2015年營業收入達4,821億美元,同比微降0.7% [7] 

    公司宗旨

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    沃爾瑪提出幫顧客節省每一分錢的宗旨,實現了價格便宜的承諾

    山姆·沃爾頓

    。公司一貫堅持服務勝人一籌、員工與眾不同的原則,向顧客提供超服務的新享受。走進沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次,沃爾瑪推行一站式購物新概念。顧客可以在短的時間內以快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

    此外,雖然沃爾瑪為了降低成本,一再縮減廣告方面的開支,但對各項公益事業的捐贈上,卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲,沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

    后,也是沃爾瑪能超越西爾斯關鍵的一個原因,是沃爾瑪針對不同的目標消費者,采取不同的零售經營形式,分別占領高、低檔市場。例如:針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

    發展歷史

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    1950年,山姆·沃爾頓開設了家特價商店。

    沃爾瑪購物廣場

    1962年,沃爾頓“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了家沃爾瑪平價商店。

    1972年,沃爾瑪公司在紐約上市股票,其價值在以后的25年間(1999)翻了4900倍。

    1979年,沃爾瑪總銷售額突破10億美元。

    1985年,美國著財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。

    1987年,在德州加倫市開設了家綜合性百貨。

    19883月,在密蘇里州華盛頓市成立了家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。

    1992317日,沃爾頓榮獲總統自由勛章

    1993年,在英、法、德等歐洲國已擁有330家零售商店,其海外營業額已占總營業額的276%

    1994年,正式成立國際業務部,專門負責境外事務。

    1997年,沃爾瑪年銷售額突破千億美元,達到1,050億美元。

    1999年,員工總數達到114萬人,成為全球的私有雇主。

    山姆會員店

    2005114日,對日本零售企業西友百貨公司(Seiyu Ltd.)實施10億美元援助計劃,增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于1215日接任西友公司CEO

    2006828日,深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮,期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。

    20081022日,沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開,會議邀請了超過900名的官員和供應商代表,探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。

    20101119日,沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。山姆網上購物還處于測試階段,上線的版本也限于深圳站。成功收購好又多商業發展有限公司,沃爾瑪總共耗資約10億美元,將好又多101家門店全數納入麾下。

    20124月,推出了一種名為現金支付PaywithCash)的新功能。允許用戶在線下單購買商品,然后在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。 [10] 

    20133月,有人預計沃爾瑪在線銷售額有望超過90億美元。

    20157月,沃爾瑪全資收購1號店,將繼續以現有名稱運營。 [11] 

    成功之道

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    四大信仰

    00001. 

    尊重個人

    00002. 

    00003. 

    服務顧客

    00004. 

    00005. 

    追求卓越 [12] 

    00006. 

    00007. 

    誠信行事

    00008. 

    經營法則

    1.控制成本。

    2利潤分享計劃

    3.激勵你的同事。

    4.可以向任何人學習。

    5.感激同事對公司的貢獻。

    6.允許失敗。

    7.聆聽公司內每一個人的意見。

    8.超越顧客的期望,他們就會一再光臨。

    9.控制成本低于競爭對手。

    10逆流而上,另辟蹊徑,不墨守成規

    價格便宜

    沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些,每家平均約占地45000平方尺,經營的商品品種齊全,

    沃爾瑪購物廣場

    但凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到,又稱家庭一次購物。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品,到汽車配件、小型游艇等等,一應俱全。

    商品的質量是無可非議的,在沃爾瑪市場,大多數是美國制產品。顧客一進門就面對一個買美國貨的橫幅。這既能激發愛國主義,又是高質量的象征。沃爾瑪的顧客包括占美國人口大多數的中產階級和低收入階層,顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺得不滿意,可在1個月內拿回商店退還全部貨款。

    所有的大型連鎖超市都采取低價經營策略,沃爾瑪與眾不同之處在于,它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金,提出了天天平價、始終如一的口號,并努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態度,完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本低、價格便宜的關鍵因素。

    反饋與效率

    沃爾瑪電腦系統是僅次于美國軍方系統,比微軟總部的服務器還多。

    沃爾瑪超市

    總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物,都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時,電腦就會發出信號,自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店近的一個發貨中心,再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高率的存貨管理,使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢,及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度,加速資金運轉速度。

    也采用了倉儲式經營,因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如:山姆會員店內裝修簡潔,盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上,而是統一標于貨架,只要通過掃描商品的條形碼,收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售,以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強,許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點,并開始了一些嘗試,類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。關鍵的問題是,吸取國外成功企業(如:沃爾瑪)的經驗,更全面、更徹底地做到成本低,實現規模效益 [13]  

    在零售業中,舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系;而在商品價格低廉的連鎖超市中,顧客往往只能得到購物價格上的優惠,而無法享受到優質的服務。凱馬特(K—Mart)是美國一間著的大型折扣連鎖店,它的賣場廣大,為了節約人工成本,店員卻很少。雖然店里陳列著品種繁多、價格便宜的商品,但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里,顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望,但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心,于是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。

    零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象,僅靠質優價廉的商品是不夠的,顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點,從顧客的角度出發,以其超的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店,店員立刻就會出現在你面前,笑臉相迎。店內貼有這樣的標語我們爭取做到,每件商品都保證讓您滿意!顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意,可以在一個月內退還商店,并獲得全部貨款。沃爾頓曾說:我們都是為顧客工作,你也許會覺得是在為上司工作,但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板,那就是顧客。沃爾瑪把超的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語:

    1.顧客永遠是對的。

    2.顧客如有錯誤,請參看一條。

    這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說,是沃爾瑪次讓我們認識到顧客永遠是對的。沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要,設身處地為顧客著想,程度地為顧客提供方便。

    有一次,一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆,而店中正好缺貨,于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說,讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家里招待客人一樣,讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。

    一站式

    顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品,是否可以得到及時的新產品銷售信息,是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務,是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。

    在沃爾瑪,消費者可以體驗一站式購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上,它力求富有變化和特色,以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多,包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

    另外,沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型

    免費停車:例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米,有近400個免費停車位,而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

    沃爾瑪將糕點房搬進了商場,更設有山姆休閑廊,所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

    店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況,有助于減少盲目購買帶來的風險。

    店內設有闌克施樂文件處理商務中心,可為顧客提供包括彩色文件制作、復印,工程圖紙放大縮小,高速文印在內的多項服務。

    一次購物滿2000元或以上,沃爾瑪皆可提供送貨服務,在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

    另外,深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務,移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品,代收各類機型的臺費,各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

    在店址選擇上,沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國,它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比,從南加州到奧克拉荷馬,沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店,沃爾瑪就在哪里開業。

    捐贈公益

    沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠,而盡量縮減廣告費用,為此它在促銷創意上頗費心思,力爭以少的投入獲取的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中,沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketing)的作用。例如,在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支精確購物花車訓練隊,并組織參加了當地舉行的花車游行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服,推著花車變換隊形,在游行隊伍中顯得格外引人注目。

    為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣,制造歡樂氣氛,沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演,以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六,沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行吃圓月餅的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外,在沃爾瑪公司股票上市時,曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。

    盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支,但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時,卻不吝金錢,十分慷慨。

    1983年以來,沃爾瑪為美國各州聯合之路慈善機構捐贈了5200萬美元。

    喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。

    1988年以來,為協助各兒童醫院開設的兒童的奇跡電視欄目,沃爾瑪籌集了5700萬美元,是其中的贊助商。

    沃爾頓還積極資助公、私立學校,成立特殊獎學金,協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自創品牌山姆美國精選商品營業額的一定比例捐作獎學金,提供給研究數學、科學與計算機的學生。

    全面覆蓋

    西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖,創立于1886年。在1992年以前,它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線,一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣,就是商品價格低廉。但進入90年代以后,西爾斯的零售業危機四伏,到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超,為了公司的生存和發展,西爾斯不得不改變經營策略,把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業,進行多角化經營。那么為什么在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?

    全面覆蓋

    沃爾瑪在品牌經營策略上,選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由于沃爾瑪全方出擊、搶占了高、低檔市場,所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯,成為零售業品牌。

    二戰后,消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為中上兩個階層。沃爾瑪針對這一變化,果斷采取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對層消費者,更徹底地做到減少開支的理想境地,爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派,規模龐大,服務超級,出售的產品變化多樣、獨具特色,比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實的樣式,欠缺獨特之處,因此中上階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰,發起進攻,所以西爾斯無力與之抗衡,終于讓出了盟主的位置,轉到零售業以外的行業去了。

    會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色,是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。

    品牌效應

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    自有品牌

    沃爾瑪

    沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪自有品牌,推出質優價更優的自有品牌商品,覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測,確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質;同時,自有品牌商品均由生產廠家直接生產,節省了中間環節,使售價比同類商品更具競爭力。

    2005年底,沃爾瑪在全球有40自有品牌,其中23個是全球性品牌,在全球范圍內已開發出了超過19萬種商品。沃爾瑪主打的3個品牌分別是“Great Value”(中文譯為惠宜),主要覆蓋食品和非食品;“Mainstays”,主要覆蓋家居用品;“Simply Basic”,主要覆蓋服裝產品。由于省去了許多中間環節,特別是廣告推廣和超市入場費,并通過規模效益降低銷售成本,自有品牌產品通常具有明顯的低價格、高品質的競爭優勢。

    品牌保護

    沃爾瑪是一個極其注重品牌保護的企業,20117月沃爾瑪公司向世界知識產權論壇提交申請,稱爭議域名OurWalmart.com帶有其標志“Walmart”,侵害其權益,要求仲裁回該域名。據了解,OurWalmart.com域名是可訪問的,網站是供沃爾瑪員工反應相關問題的平臺,薪金、工作時間等問題都可在這個平臺上看到,網站旨在尋求滿足員工心聲的解決方案,由一個非盈利組織提供服務。

    美國食品和商業工人聯盟擁有WalmartWatch.com,域名也帶有“Walmart”,沃爾瑪不持有該域名, OurWalmart.com域名也是同類情形。OurWalmart.com已經無法訪問。

    人資政策

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    沃爾瑪百貨有限公司(2張)

    誠實在沃爾瑪的文化中是一個非常特別的詞匯。每個沃爾瑪同事都知道,沃爾瑪不怕員工犯錯誤,而且會有專門的人幫助你去改正錯誤,但是有一個錯誤是不可以被原諒的,就是不誠實。只有誠實,才能百分之百遵守和地區的法律法規,才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。因為誠實,沃爾瑪才能成為遵紀守法的企業,經營業務才能順利發展,連續四年榮登《財富》雜志世界500強企業榜首,并連續兩年上榜該雜志受尊敬企業的排行。同樣,個人只有誠實,才有保證遵守公司相關政策,對消費者健康安全負責,也才能在沃爾瑪有光明的前途。

    保障食品安全和消費者的身體健康,員工健康是根本。每一位新同事在入職之前,沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢,確認無任何傳染性疾病之后方可聘用。并且沃爾瑪每年組織同事體檢一次,發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療,治愈后方可返崗。

    用專業的心,做專業的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗,還為其提供專業的培訓。在沃爾瑪有一個比較新的概念,叫鮮食學院,也是沃爾瑪(中國)自己發展起來的學院。鮮食學院的成員都是經驗豐富的鮮食專家,他們定期到全國各地出差,給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。課程覆蓋全中國所有的鮮食部分的培訓,包括鮮食衛生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等,商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關鮮食方面的工作,鮮食學院都會涉及到。此外,沃爾瑪還對員工有一些公開課,主要就是幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識,更好的為顧客服務。

    供應鏈

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    沃爾瑪物流系統

    沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長,并且成為知名公司之一,是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

    蘋果公司總裁喬布斯曾經說過,如果全球的IT企業只剩下三家,那一定是微軟、Intel戴爾,如果只剩下兩家,將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話,沃爾瑪雖是零售業的翹楚,但無論如何還算不上IT企業。不過,沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹,正是緣于此,沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。

    降低成本

    稍了解沃爾瑪的人都知道,低成本戰略使物流成本始終保持低位,是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本,把節省后的成本讓利于消費者,這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

    沃爾瑪在整個物流過程當中昂貴的就是運輸部分,所以沃爾瑪在設置新賣場時,盡量以其現有配送中心為出發點,賣場一般都設在配送中心周圍,以縮短送貨時間,降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資,也非常集中地用于物流配送中心建設。

    1、快速高的物流配送中心

    物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻,基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

     

    沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心,配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店,也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心:這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米,相當于24個足球場那么大;里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品,從牙膏到電視機,從衛生巾到玩具,應有盡有,商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心,服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署,通常情況下,從任何一個中心出發,汽車可在一內到達它所服務的商店。

    在配送中心,計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后,先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序,分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候,計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃,計算機就會查找出這些貨物的存放位置,并打印出印有商店代號的標簽,以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶,零散的商品由工作人員取出后,也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出,通過激光辨別上面的條形碼,把它們送到該送的地方去,傳送帶上輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品,傳送帶上有一些信號燈,有紅的、有黃的、有綠的,員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店,來取這些商品,并將取到的商品放到一個箱子當中,以避免浪費空間。

    2、裝貨平臺

    配送中心的一端是裝貨平臺,可供130輛卡車同時裝貨,在另一端是卸貨平臺,可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉,平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物,大約可能有16米加長的貨柜,比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊,沃爾瑪的卡車都是自己的,司機也是沃爾瑪的員工,他們在美國的各個州之間的高速公路上運行,而且車中的每立方米都被填得滿滿的,這樣非常有助于節約成本。

    公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統,每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方,總部都一目了然。因此,在任何時候,調度中心都可以知道這些車輛在什么地方,離商店還有多遠,他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方,還有多少時間才能運輸到商店。對此,沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間,裝卸工人就可以不用再等待,而可以安排別的工作。

    靈活高的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證,商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時,沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次,而其他同業商店平均兩周才能補一次貨;通過維持盡量少的存貨,沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本

    經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現,在美國的三大零售企業中,商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%,在凱馬特是8.75%,在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算,沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元,比希爾斯少4.25億美元,其差額大得驚人。

    配送中心

    配送中心的一端是裝貨的平臺,另外一端是卸貨的平臺,兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別,但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫,但是概念上與倉庫有所區別。

    交叉配送CDCross Docking),交叉配送的作業方式非常獨特,而且效率極高,進貨時直接裝車出貨,沒有入庫儲存與分揀作業,降低了成本,加速了流通。

    800名員工24小時倒班裝卸搬運配送,沃爾瑪的工人的工資并不高,因為這些工人基本上是初中生和高中生,只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

    商品在配送中心停留不超過48小時,沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

    沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

    每家店每天送1次貨(競爭對手每51次),至少送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構,使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

    1990年的時候在全球有14個配送中心,發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業,它只在幾個國運作,只在它看準有發展的地區經營,沃爾瑪在經營方面十分謹慎,在這樣的情況下發展到70個,說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

    配送成本占銷售額2%,是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%,而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右,有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把的東西用低的價格賣給消費者,這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送,而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的,只有少數可以從加工廠直接送到店里去,這樣成本與對手就相差很多了。

    物流信息技術的應用

    沃爾瑪之所以成功,很大程度上是因為它至少提前10年(較競爭對手)將科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代,沃爾瑪就開始使用計算機進行管理;20世紀80年代初,他們又花費4億美元購買了商業衛星,實現了全球聯網;20世紀90年代,采用了全球領先的衛星定位系統(GPS),控制公司的物流,提高配送效率,以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

    沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統,并采用傳送帶和非常大的開放式平臺,還采用產品代碼,以及自動補貨系統和激光識別系統,所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用現代化、先進的系統,進行合理的運輸安排,通過電腦系統和配送中心,獲得終的成功。

    建立全球個物流數據的處理中心:

    20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的

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